Encontro Wikimedia Ibero-Americano 2014/Relato

Grupo de Usuários Wikimedia no Brasil
Ir para: navegação, pesquisa

Planejamento organizacional[editar]

  • planejar o futuro desejado para a organização
  • eficácia (atingir os objetivos), eficiência (concordância entre os recursos disponíveis e os utilizados) e efetividade (capacidade de produzir o impacto desejado no entorno)

Etapas do planejamento organizacional[editar]

  • diagnóstico da situação
    • planejamento da situação desejada
      • implementação
        • avaliação

(processo permanente)

Passos do diagnóstico[editar]

  1. Identificação dos elementos externos e suas demandas
  2. Identificação dos elementos internos e demandas
  3. Trajetória da organização
  4. Análise do entorno
  5. Análise da organização
Passo 1
Elementos externos (EE):
  • pessoas, organizações, grupos ou setores importantes para a instituição
  • para as ONGs, os EE costumam ser doadores, os beneficiários, os governos e seu pares, etc.
Passo 2
Elementos internos (EI):
  • quem são? pessoas, grupos, áreas vinculadas de maneira direta com a gestão da instituição
  • as demandas dos EI são importantes MAS não implica que todos sejam atendidos pelo Planejamento Estratégico
  • satisfazer as Demandas Internas dos EI gera maior compromisso, motivação e sentimento de pertencimento que se traduzirá em eficiência e eficácia institucional; e deste modo os produtos da organização satisfarão aos EE.
Passo 3
Trajetória:
  • é importante contar com a maior quantidade de informação vinculada com a gestão da instituição, sua trajetória: ver à instituição no tempo para assim poder projetá-la.
  • toda a informação é importante (quantitativa ou qualitativa): memória, balanço, relatórios institucionais, ferramentas de comunicação, convênios, estatísticas etc.
Passo 4
Análise do entorno (oportunidades/ameaças):
  • quais são as ameaças mais sérias e as oportunidades mais significativas que estão afetando ou podem afetar à instituição no futuro?
  • identificar e analisar as tendências econômicas, políticas, sociais etc. que têm potencial impacto na organização.
  • a finalidade desta análise é:
    • exportar ao máximo as oportunidades
    • evitar as ameaças
    • gerar a capacidade institucional para adaptar-se ao entorno
Passo 5
Análise da organização
  • Análise F.O.D.A
Aspectos Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Ameaças

Planejamento estratégico[editar]

  • O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que descreve as grandes linhas a respeito do futuro desejado da organização a longo prazo (mínimo um ano).
  • Definir o PE é definir o rumo da organização, tendo em conta as FODA, determinando de maneira eficiente o(s) caminhos a seguir e quais são os recursos requeridos para que a gestão seja exitosa.
  • Deve envolver e responsabilizar a todos.
Passo 6
Formulação da VISÃO
  • A visão:
  • é inspiradora: projeta sonhos e esperanças, persegue um futuro maior.
  • expressa resultados positivos
  • incorpora valores e interesses comuns

comunica entusiasmo implica claridade e desafio gera e transmite sinergia na equipe de trabalho

Passo 7
Formulação da MISSÃO
  • A missão é o propósito que tem a instituição; é o "algo" que a instituição faz e que a sociedade necessita.
  • Filosofia da organização: a missão traz implícitas valores, crenças e princípios que guiam a gestão da instituição. Dela se desprendem os objetivos e metas da organização.
  • Deve ser clara, concisa, representativa da cultura da organização, entendível e realista, adaptável, consensuada, diferenciada e motivadora.
Passo 8
Definição dos OBJETIVO

A PE requer a desagregação da Visão e Missão em forma de objetivos concretos, a longo prazo. Os objetivos são descrições dos resultados que a instituição deseja alcançar em um tempo determinado como consequência de sua ação. Devem ser factíveis de alcançar e de medi (quantificáveis), incorporar a dimensão temporal, ser consensuados, vinculantes e consistentes com a visão e missão.

Passo 9
Formulação das ESTRATÉGIAS

As estratégias são o conjunto de ações / linhas / caminhos a seguir, mediante à mobilização de recursos, para alcançar os objetivos que nos permitam cumprir com a missão e nos aproximar da visão.

Formulação de Projetos (PR)[editar]

Enfoque Marco Lógico

Método analítico para o planejamento e a gestão de projetos orientados por objetivos, que se utiliza no marco da Cooperação Internacional ao Desenvolvimento.

Ciclo do projeto (PR)

Identificação Formulação Execução e seguimento Avaliação Identificação ...

Identificação

É a primeira etapa do ciclo do PR. Começa a dar forma ao PR em forma participativa e se determina:

  • Qual é o problema que se quer resolver?
  • A quem afeta?
  • Qual o estado que queremos alcançar?
  • Que alternativas temos?

a) Análise da participação:

  • Utiliza-se para que todos os implicados na gestão do futuro PR consensuem quem serão os destinatários da intervenção
  • Consiste em identificar os grupos, pessoas e instituições participantes e não participantes do PR que seriam "afetadas" pelo nosso projeto.

b) Análise do problema

  • Estabelece a relação causa-efeito existente, desde o ponto de vista dos beneficiários diretos entre os problemas que estes mesmos estimam que os afeta.
  • Estabelece quais são as causas de vulnerabilidade de uma comunidade.

Que se entende por problema?

  • é uma situação negativa existente, que afeta à vida das pessoas e incide em suas condições de vulnerabilidade
  • é percebido por alguém - beneficiários diretos
  • não é ausência de solução, senão um estado negativo existente
  • exemplos:
    • incorreto: não há justiça / correto: deficiente funcionamento do sistema judiciário
    • incorreto: não existe um sistema de saúde / correto: as taxas de mortalidade são elevadas
    • incorreto: faltam professores e escolas / correto: alto índice de analfabetismo na população

c) Análise do objetivo:

  • analisa as possíveis atuações que se pode desenvolver para resolver os problemas que afetam os beneficiários diretos.
  • é uma condição desejável positiva que se constrói sobre a resolução de um problema previamente existente
  • exemplos:
    • melhorado o funcionamento do sistema de justiça
    • diminuídas as taxas de mortalidade
    • melhorado o índice de alfabetismo na população

d) Análise de alternativas:

  • as alternativas são as diferentes formas de solucionar um problema, ou distintos meios para alcançar um objetivo
  • identificam-se as possíveis ramos meios-fins na árvore de objetivos que poderiam se converter em possíveis PRs.

Um bom PR:

  • é a alternativa ótima do ponto de vista técnico
  • é a alternativa de mínimo custo do ponto de vista econômico
  • é uma alternativa pertinente do ponto de vista institucional, à luz dos planos e programas da organização executora
Formulação
  • Uma vez identificado o PR, na segunda etapa se ordena a informação da análise e se planeja a intervenção.
  • Para isso se determinam:
    • os objetivos do PR
    • os resultados que se esperam obter após a intervenção
    • as necessidades levando em conta os recursos materiais, humanos e financeiros

Na formulação se analisará:

  • para que se desenvolve o projeto (objetivo geral)
  • que se deseja alcançar com o PR (objetivo específico)
  • como se alcançará o objetivo (resultado/atividade)
  • com que se realizarão as atividade (recursos/pressuposto)
  • quando se realizarão as atividades (calendário)
  • que fatores externos são importantes para o êxito do PR (suposto / hipótese)
  • quais são os níveis esperados de êxito do PR (indicadores objetivamente verificáveis)
  • onde ou como se mede esse êxito (fontes de verificação)

a) Objetivo geral:

  • justificativa última do PR
  • razão pela qual é necessário atuar em um lugar determinado, com um coletivo específico
  • explica a importância do PR para a sociedade, em termos de benefícios a mais longo prazo para os beneficiários
  • Obs: sempre prezar por um texto sucinto e claro

b) Objetivo específico

  • o que se conseguirá durante a execução do PR
  • a modificação da realidade que se espera alcançar

c) Resultado (produtos/metas)

  • são os produtos das atividades executadas
  • são as situações que hipoteticamente planejamos alcançar executando uma série de atividades
  • são os meios para alcançar o OE
  • devem ser enumerados (R1, R2, R3)

d) Atividades

  • são o conjunto de meios necessários para conseguir alcançar cada um dos R definidos anteriormente
  • são as ações que terão de ser desenvolvidas com o fim de alcançar os R
  • devem ser enumerados e vincular-se aos R (R1.A1, R2.A2)

e) Hipóteses (fatores externos / suposto)

  • riscos naturais, políticos, sociais, culturais etc. que podem ocasionar o fracasso do PR
  • são condições, acontecimentos, decisões que devem cumprir para que tenha êxito o PR, mas que estão fora do controle do mesmo
  • condicionante + (sustentabilidade) ou - (obstaculização)
  • deve-se ter cuidado com os "killers" - condições muito importantes que podem eliminar o projeto

f) Condições prévias

  • suposto ou hipótese cuja importância é tão grande para o êxito do PR e a continuidade de seus efeitos que devem se garantir antes do início da fase de execução (convênios, acordos, autorizações).

g) Indicadores objetivos verificáveis

  • expressam o nível de alcance esperado para cada um dos objetivos e R esperados (não para as atividades)
  • são descrições operativas dos Objetivos e Resultados
  • devem ser objetivamente verificáveis por meios externos
  • para sua construção: identificar o indicador; especificar o grupo de beneficiários; localização; quantificar; tempo; qualidade

h) Fontes de verificação

  • fontes que acompanham a cada Indicador objetivo verificável
  • permitem supervisar e avaliar o PR
  • ex: registros, informes, estatísticas, certificados, atas
  • podem ser internos ou externos

--> Bom exemplo: Edit-a-thon => realizar uma análise anterior e outra após a edição do artigo (há imagens, quantidade de referências, tamanho do artigo, abrangência)

i) Cronograma

  • implica alocar cada uma das atividades em um cronograma de intervenção dentro de um tempo limitado definindo início e fim para cada uma dela.
  • realiza-se por meio de uma tabela com uma ordem de execução e relações continuidade (ex: diagrama de Gantt)

j) Recursos

k) Pressupostos (PSTO)

  • cálculo dos RR e preços para cada uma das atividades, tendo em conta por exemplo a inflação, a quantidade, a disponibilidade e o tempo para a compra
  • para cada recurso calcular: quantidade, unidades, duração, preço unitário, custo total
  • ao custo por atividade se deve somar um custo de gestão administrativo (não + de 10% total) e somar tudo ao PSTO geral
Execução
  • requer capacidade de programar, gerir e coordenar as atividades
  • empregar um enfoque "ação-reflexão-ação" (seguimento), o que aumentará as possibilidades alcançar o OE da intervenção
  • manter uma "concepção participativa", procurar a máxima coordenação nas atividades e facilitar o fluxo da informação e a comunicação interna e externa
Plano operativo
  • é construído especificamente para o período de execução do PR
  • busca assegurar uma execução correta que permita o alcance do OE tendo em conta as condições do entorno
Organização
Comunicação
  • elemento decisivo para a comunicação êxito do PR
  • entendido como processo de intercâmbio, de formação de consenso e de orientação em direção ao objetivo do PR

dimensão dupla: para dentro / para fora elaborar um plano de comunicação interna e externa

Seguimento
  • Finalidade:
  • conhecer a evolução da ação/identificar as causas dos desvios
  • elaborar medidas recondutoras/alternativas
  • Funções:
    • meio de supervisão
    • contribui à melhor administração do PR
    • permite completar e atualizar o conhecimento do contexto

Experiências e boas práticas[editar]

WM-MX: WIR Museu Soumaya[editar]

Wikipedista em residência: na América Latina só havia experiência no Chile.

WM-MX: 12 sócios (10 no "núcleo duro"); ~30 participantes por evento.

México: grande patrimônio cultural, interesse crescente na colaboração cultural, confiança de grandes instituições, burocracia, dificuldade de gerar fundos.

  • contato com instituições: principalmente contato pessoal. Poucas vezes por e-mail. Facilidade por membros terem trabalhado por muito tempo no setor cultural.

Museu Soumaya: coleção de arte, autores nacionais e internacionais, cinco séculos de arte, 66.000 peças.

Primeiros passos (avaliação interna):

  1. é necessário?
  2. que modelo seguir?
  3. que fará quem estiver no museu?
  4. com que ferramentas trabalhará?
  5. conhecimento pleno de processos internos mutuamente

Aprendizagem:

  • vantagem de um staff sensibilizado
  • como trabalhar com a comunidade da Wikipédia em espanhol?
  • que modelo de artigo irá para a Wikipédia?

Números: 75 artigos editados, 84 imagens doadas, 5 oficinas internas, 1.324.970 vistas das imagens doadas.

50 horas de edição (sugestões): lista de coisas por fazer desde o início, trabalho adiantado, apoio do staff, criar um clima festivo.

  • Uso de fontes especializadas e da experiência curatorial do museu.
  • Problema com "fonte primarismo".
  • Um WIR é um wikipedista mas também um gestor cultural.

O que não foi bem?

  • quem paga e por quê? quanto e como pagar?
  • leis autorais: freia muito o trabalho. Livre x aberto (o "aberto" gera menos medo às instituições)

Fatores de êxito:

  • pessoas chave em organizações: sensibilidade ao digital e idealmente ao livre
  • transcender a capacitação sobre o livre à maior quantidade de pessoas.
  • paciência!

WM-CL: WikiTour 2014[editar]

Antecedentes

1) Formulação:

  • Identificação de um desgaste do concurso WLM
  • Alto consumo de energia e tempo para organizar WLM
    • perda da capacidade de crescer o número de imagens carregadas entre um ano e outro, apesar de aumentar o esforços
  • Otimização dos recursos disponíveis
  • Aproveitando a circunstância de lançamento do WikiVoyage

2) Nome

  • O processo de criação do nome do concurso deve ser flexível. Uma ideia prévia pode ser modificada por uma melhor. Por isto não há de se ter medo de mudar o caminho.
  • Proposta de uma ideia.
  • Wiki Free a Wiki Tour: nome utilizável em múltiplos idiomas.

3) Logo

  • Conceito: um concurso mais livre que WLM
    • menos listas
    • menos restrições
    • tentativa de conseguir uma participação maior
  • Isto inspirou o conceito de um pássaro, algo que voa sem restrições. É por isso que escolhemos fazer uma ave abstrata que se relacionasse com o nome.

4) Central Notice:

  • Passos prévios:
    • definir a mensagem de comunicação
    • definir o público objetivo por idioma, país e projetos
  • Ações:
    • solicitá-lo a um administrador do Meta
  • Resultados: grande difusão
    • 54 mil visitas no website

5) UploadWizard

  • Passos prévios:
    • definir as predefinições de boas-vindas e agradecimento
    • definir as categorias do Commons, templates de conteúdo e licenças a usar
  • Ações:
    • contatar um administrador do Commons
  • Resultados:
    • mais uploads (2300 imagens aproximadamente)
Resultados

1) Geral:

  • Imagens
    • qualidade
    • quantidade
  • difusão em redes sociais
  • Baixa demanda de tempo e energia
  • Grande quantidade de fotos com baixos recursos
    • 75% das fotos em relação ao WLM, com menor recursos

2) Imagens

  • 3.009 imagens
  • 401 participantes
    • FlickR: maio qualidade, menor interação, 51 participantes, 563 fotos, 3,12 MB peso/foto
    • Wikimedia Commons: maior interação, menor qualidade, 350 participantes, 2446 fotos, 2,35 MB p/f

3) WLM x WT

  • Menos fotos, mas mais participantes
  • Custo por foto: US$ 0,46 (WLM12), 0,80 (WLM13), 0,14 (WT14)

4) Interação no FB:

  • Promoção do concurso nas redes sociais
  • O concurso foi decidido por votação popular na página da WMCL no Facebook
  • Crescimento de likes na página
    • período de recepção de fotos (1 mês): 577 a 700
    • período de votação (1 mês): 770 a 1203
    • hoje: >1290 likes (+233% desde o início do concurso)
Lições

1) Organização

  • Faltaram alianças institucionais que nos desses maior alcance
    • apesar disso, conseguiu-se a difusão em website de turismo local que aumentou consideravelmente os likes no FB
  • Faltou uma atividade para incorporar as imagens do concurso no Wikivoyage
    • um concurso de fotografia não deveria estar desvinculado de um concurso de geração de conteúdo
    • falta de usuários nativos de Wikivoyage que nos ajudassem a incorporar as imagens do concurso
  • Deixar extremamente claro quais as licenças CC do FlickR são compatíveis com o Commons
    • apesar de ter se estabelecido na página do concurso, muitos usuários usavam licenças incompatíveis ou mesmo mantinham os direitos de autor
    • necessidade de uma equipe de apoio no FlickR para orientar os participantes

2) Uso do Facebook

  • A contagem de likes para a votação no FB é muito difícil
    • recomenda-se usar uma ferramenta/app para votação que seguramente implicará um investimento financeiro
  • Problemática do Facebook com as licenças livres
    • explicitar nas bases que os concursantes aceitam que suas fotos sejam subidas ao FB
  • Para a votação online se recomenda subir uma quantidade manejável de fotografias
    • foram subidas quase 2 mil fotos para ser votadas

Funds Dissemination Committee: derrubando mitos[editar]

Formado em 2012 como forma de apoiar a diversificação na entrega de fundos para as organizações afiliadas.

Composto por 9 membros da comunidade:

  • 4 eleitos pela WMF
  • 5 eleitos pela comunidade (a partir de 2015)
  • staff da WMF para apoiar o processo - Anasuya (atual)
  • 2 membros do Board (sem direito a voto) - Bishakka e Frieda (atual)
  • um ombudsman que assiste nos processos apelacionais

Encarregados de gerar recomendações ao Board a respeito da entrega de fundos irrestritos anuais aos afiliados, alinhados com a geração de impacto no movimento.

O FDC revisa o plano anual dos capítulos e envia ao Board seu parecer, que pode ser seguido ou não. Até hoje, o Board sempre seguiu o parecer do FDC.

O que são os APGs?

Fundos para Planos Anuais (Annual Plan Grants)

  • fundos entregues a organizações afiliadas, com uma trajetória demonstrada de fundos restritos aos programas
  • fundos são irrestritos, não associados ao desenvolvimento específico de um programa
  • solicitação de fundos inclui programa completo da instituição, ainda quando não cubra a totalidade dos fundos necessários
  • fundos anuais entregues em dois momentos:
    • janeiro-dezembro: postulação em setembro
    • julho-junho: postulação em março
  • relatórios trimestrais orientados ao impacto das atividades
Posso postular?
  • Requisitos:
    • ser reconhecida pelo Board como uma instituição afiliada e terem um acordo de representação assinado
    • ter completado:
      • ao menos dois grants (PEG) existosamente com a WMF
      • ao menos um grant (PEG) e ter participado uma vez como payment processor
      • ao menos duas vezes como payment processor
    • cumprir com os requerimentos legais locais e de EUA
  • Deve-se apresentar uma Carta de Intenções (Letter of Intentions - LOI) estimando os fundos que serão requeridos:
    • não é vinculante
    • LOIs são apresentadas antes de 1 de junho e 1 de novembro
  • O staff da WMF revisará se cumpre os requisitos e pode negar a solicitação se não cumprir
Como decide o FDC?
  • Os afiliados apresentam no Meta suas propostas e são comentadas por membros da comunidade, staff e o FDC.
  • O staff avalia a solicitação (staff assessment) tomando em consideração o impacto prévio segundo os relatórios trimestrais apresentados.
  • O FDC se reúne e analisa a informação da solicitação, o staff assessment e qualquer outra informação pertinente.
  • Cada membro do FDC vota secretamente sua proposta de fundo para cada capítulo, com o fim de analisar um consenso preliminar.
  • Uma vez apresentadas as propostas, se realiza uma votação baseada nos "graus de acordo".
Mitos do FDC

"Nosso objetivo é solicitar fundos ao FDC"

  • Solicitar fundos tem que ser alinhado com o que espera a organização, não é algo que se espera necessariamente dela.
  • Nem todos os capítulos estão em condições de solicitar fundos ao FDC e, em alguns casos, é recomendável que não o façam.
  • Outros grants, como IEG e PEG, são mais apropriados para organizações mais flexíveis, sem staff e más orientadas a programas.

"O FDC sempre vai baixar o total que solicitei, sem importar quão boa seja minha proposta"

  • O FDC tenta determinar o total apropriado para que os capítulos possam entregar o maior impacto.
  • O FDC tem aceitado os fundos completos daquelas instituições que estão bem alinhadas com o valor solicitado com seus programas e suas expectativas de êxito.
  • A eliminação de guardrails (~20%) vai de acordo com outorgar o necessário a cada capítulo.

"O FDC prometeu financiar-nos tudo" / "O FDC nos exige diversificar fundos!

  • A diversificação de fundos é necessária para todo capítulo. Outorga mais estabilidade e flexibilidade a longo prazo.
  • Entretanto, nem todos os contextos são iguais e nem todos os afiliados têm as mesmas possibilidades de diversificar.
  • Aqueles capítulos com maior acesso a fundos externos devem buscar formas. Aqueles que não, provavelmente podem depender mais de um APG.

"São fundos irrestritos, posso fazer o que quiser" / "O FDC eliminou um dos nossos programas"

  • Os fundos são irrestritos, pelo que não existe um controle direto do FDC a respeito a que se pode financiar e o que não.
  • O FDC faz recomendações sobre no que focar ou o que deixar de lado, especialmente ao reduzir fundos.
  • Fica a critério dos capítulos aceitar ou não as recomendações, mas o resultado será avaliado posteriormente pelo mesmo FDC no momento de reavaliar a entrega de fundos no ano seguinte.

"O FDC me exige muito!"

  • O Programa de Planos Anuais tem várias exigências: relatórios trimestrais, relatórios de impacto anual, relatório financeiro
  • Cada vez é mais necessário que os afiliados aprofundem a forma em que medem o impacto de seus programas
  • Contudo, a solicitação de APGs é um processo notoriamente mais simples que qualquer solicitação de fundos basais que pode solicitar uma ONG do tamanho dos capítulos, são fundos recorrentes e com grande possibilidades de obtê-los.

"O FDC não é suficientemente independente"

  • O FDC tem aprofundado a cada ano a participação democrática em seus processos e a partir de 2015 a maioria dos seus membros serão eleitos pela comunidade.
  • O staff entrega grande apoio ao momento de avaliar a situação de cada afiliado. Através dos relatórios tem sido possível ter uma visão completa do estado dos capítulos.
  • Contudo, é finalmente o FDC quem toma a decisão. Cada membro faz uma avaliação própria e toma decisões sem intervenção do staff.

"O FDC não apoio os novos capítulos a se integrar"

  • Entrar no programa de APGs não é um processo fácil; é custoso em tempo e staff.
  • O staff de apoio al FDC e o FDC tem tentado apoiar sempre os capítulos.
Desafios pendentes
  • Os fundos estão "congelados" em um máximo de US$ 6 milhões. Fundos para o período 2014-2015 não será superado, mas o que acontece se solicitarem mais capítulos?
  • Os valores solicitados pelos capítulos têm crescido sustentadamente. Explicável dentro dos capítulos recém-formados e em crescimento, mas não é sustentável a longo prazo.
  • Multi-year funding: apoio pensado para projetos de mais longo prazo a costos fixos, reduzindo a burocracia associada aos relatórios. Primeira proposta piloto foi rejeitada pelo FC e espera trabalhar em uma nova versão.

Wikipedia Education Program[editar]

Mais de 70 programas no mundo com diferentes alcances e diversos.

  • Voluntários organizam aulas em universidades (Bolívia)
  • Programa de aulas, crescendo de uma aula a mais aulas (Grécia)
  • Transição local de líderes voluntários (mundo árabe)
  • ONG com aproximadamente 10 empregados para dar apoio a mais de 90 disciplinas em universidades (EUA/Canadá)

Diversidade no modelo:

  • clássico: universidade
  • turmas do ensino primário e secundário: geralmente através de concursos
  • utilização de vários projetos, sobretudo a Wikipédia
  • nem todos participam através das aulas; exemplo WikiCamp (uma semana elaborando artigos para a Wikipédia)
  • hackathons; parcerias com governos

Por que é bom para os estudantes?

  • leitura / avaliação
  • escrever
  • pensamento crítico
  • pesquisa (aprendem a usar fontes)
  • agilidade digital

Números (impreciso - o que foi possível identificar - os números importam, mas o contexto ajuda a entender)

  • >10.000 estudantes
  • 2.175 páginas criadas
  • 5.978 arquivos carregados
  • >105 milhões de bytes de conteúdo adicionado

Enfoque:

  • alimentar, crescer e aumentar a efetividade do programa de educação
  • promover contribuições de alta qualidade, fomentar diversidade de genero e promover participação
  • capítulos, voluntários e ONG gerem os projetos

Objetivo:

  • Capacitar os líderes e ampliar a participação e o alcance.

Extensão:

  • Ferramenta que ajuda a manejar as aulas, estudantes, contribuições
  • Transparência para a comunidade
  • Promoção do programa de educação
  • Ajuda para utilizar o WikiMetrics
  • Mostrar resultados (contribuição, retenção)
  • Estão trabalhando em uma ferramenta nova (mas não é uma prioridade técnica da WMF)

Conselhos:

  • Envolver a comunidade:
    • utilizar a extensão para transparência
    • inserir banners no alto dos artigos emque trabalham os estudantes
    • organizar consultas à comunidade
  • Ser consistente com os estudantes:
    • convidá-los a seguir estudando
    • convidá-los a ser embaixadores
    • convidá-los para eventos wiki
  • Ser criativo nos projetos:
    • projetos de tradução
    • tradução de legendas no Commons
    • Wikcionário
    • estudantes do serviço social (estágio?) editam WP
  • Ser ágil nos projetos:
    • começar com um professor/turma
    • trabalhar com universidades privadas: professores têm mais liberdade para definir as ementas (controverso, hein!?)
    • utilizar redes existentes (GLAM)

Iberocoop:

  • O que poderia o Iberocoop fazer na educação?
    • traduzir e contextualizar recursos
    • elaborar um portal online em espanhol
    • juntar recursos em um portal online
    • consultar a comunidade da es.wp
    • intercâmbio de boas práticas na es.wp
    • identificar embaixadores online

Mensagem do Asaf[editar]

Há algo novo que WMF pode fazer por vocês: ajudar os capítulos a identificar a localização dos editores mais ativos no seu país. Para cada país que expressar interesse, ele vai tentar, através da WMF, alcançar esses editores e tentar colocá-los em contato com o grupo ou o capítulo, se ele quiser.

Hoje temos a quantidade de edições por país e se tornará disponível também a quantidade de editores por país. Assim que o departamento legal aprovar, isso será liberado.

No Brasil, 1 a cada 3 edições são feitas na en.wikipedia.

PEG: Envolve um único formulário on-wiki para pedir o grant. Essa proposta é discutida na Wiki pelo GAC no momento em que é submetido o pedido. O pedido pode ser em sua língua nativa. Possibilidade de contrato para part-time jobs ou trabalhos orientados para um período e projeto específicos, com uma boa razão. Full-time precisam ser solicitados pelo APG. Ex: Plano para uma série de encontros locais.

Visão e Missão para as organizações: Faz sentido você ter as suas próprias visões e missões, não necessariamente a adaptação da visão da WMF para o seu país.

Comentários sobre a conferência. Estou feliz com a conferência. Eu não participei tanto quanto eu poderia, porque não falo espanhol. Mas estou feliz em ver as comunidades trocando experiências entre si. Estou satisfeito com o componente de "treinamento" em que houve nessa conferência. Foi uma boa atualização. Eu diria que no ano passado em México, eu fiz algumas falas espontâneas e descrevi o que gostaria de ver nesse encontro para financiá-lo novamente. Eu tenho o prazer de dizer que a proposta submetida foi muita boa e o programa teve uma alta qualidade. É importante que depois que todos voltarmos para casa, haja um seguimento do evento. Aí há um espaço para melhorar o evento.

Ligações externas[editar]